Przykłady systemów, mierniki i akceleratory wypłat premii
Nie ma idealnego i uniwersalnego sytemu premiowego. Są dobre i lepsze jeśli tworzone są z uwzględnieniem specyfiki firmy jak i zespołów sprzedażowych.
Najważniejsze jest by prawidłowo zdefiniować cele sprzedażowe. Nawet najlepszy system nie przyniesie rezultatów jeśli cele nie będą odzwierciedlały możliwości i potencjału zespołu sprzedażowego. Nie ma nic bardziej demotywującego niż wynagradzanie ponadprzeciętną premią za wynik osiągnięty bez wysiłku, jak również, gdy zbyt wysokie cele sprzedażowe są nie do osiągnięcia.
Premie powinny stanowić uzupełnienie płacy zasadniczej, a nie ją przewyższać. Sugerowany poziom premii to 40% podstawowej pensji. Zbyt duży udział premii w wynagrodzeniu spowoduje, że pracownicy skupią się na osiąganiu efektów premiowych, traktując podstawę jako element wynikający z samego faktu zatrudnienia.
Z badań wynika, że w zespole jest 15% tak zwanych „top-performerów”, to oni zawsze zarobią najwięcej niezależnie od tego jakich narzędzi używają, ani jak wysokie są ich cele sprzedażowe. Jest też druga podobnej wielkości grupa (15% zespołu), którym realizacje celów premiowych na najwyższym poziomie sprawia kłopoty. System premiowy najbardziej wpływa na grupę pośrodku - 70% ma poczuć się zmotywowanym do działania, to ta część zespołu wypracuje największy zysk dla firmy.
Jak w prosty sposób monitorować pracę w dziale handlowym? Sprawdź Mini CRM w Excelu
System premiowy powinien spełniać poniższe kryteria:
· wspierać realizację strategii firmy,
· motywować do właściwych zadań i osiągania celów,
· być prostym, zrozumiałym i sprawiedliwym dla handlowców,
· być efektywnym, to dzięki niemu realizowane są cele firmy.
Budowanie systemu premiowego krok po kroku
Krok pierwszy – optymalne wynagrodzenie zasadnicze
Dobrą praktyką jest używanie raportów wynagrodzeniowych. Wysoka premia od niskiej podstawy nie zawsze okaże się skutecznym motywatorem do osiągania wyników sprzedażowych.
Krok drugi – cele firmy
Cele muszą być spójne z nadrzędnym celem firmy. Zadania poszczególnych pracowników/działów powinny składać się na cel całej firmy.
Cele mogą być miesięczne, kwartalne, składające się z dwóch okresów rozliczania lub nawet roczne. To wszystko zależy od tego na jakim etapie rozwoju znajduje się firma. Częstsze rozliczanie pracowników działu handlowego pozwoli na osiąganie lepszych wyników sprzedaży, jednak przy dłuższym cyklu sprzedaży lepiej sprawdzi się rozliczanie kwartalne.
Krok trzeci - komunikacja celów
Cele sprzedażowe muszą być jasno zakomunikowane przez przełożonego. Najefektywniejsze są indywidualne spotkania pracownika z przełożonym oraz pisemne komunikaty wysyłane od Prezesa Zarządu lub innych osób z grona najwyższej kadry menedżerskiej. System premiowy powinien być elementem zaplanowanego, regularnego procesu zarządzania wynikami,
Krok czwarty – monitorowanie postępu
Każda z osób, której premia jest rozliczana na podstawie realizacji celów, powinna mieć świadomość jaka jest bieżąca sytuacja, ile jeszcze zostało do realizacji zamierzonego pułapu? Jest to szczególnie ważne przy końcu okresu rozliczeniowego, kiedy to zespół może uaktywnić się i zmotywować do bardziej intensywnej pracy, która pomoże w osiągnięciu celu premiowego.
Raporty pokazują gdzie potrzebne jest wsparcie przełożonego w rozwiązaniu problemu. (Więcej o tym pisałam w poście: Jak rozliczać czas i mierzyć efektywność pracy w dziale handlowym)
Potrzebujesz wsparcia w stworzeniu prostego w obsłudze raportu sprzedaży - umówi się na konsultacje i dowiedz się jak mogę Cię wesprzeć🔽
Premię wylicza się w oparciu o realizację różnych wskaźników, np.:
· Obrót,
· Marża,
· Wzrostu obrotu/marży do analogicznego okresu poprzedniego roku,
· Ilości sprzedaży,
· Obrotu/marży tylko na konkretnych produktach (np. promowanych),
· Sumy rabatu udzielonego przez pracownika od ceny standardowej,
· Odsprzedaży produktów na rynku,
· Łącząc cele złożone z kilku wskaźników.
Przykład nr. 1
Obroty roczne firmy: 30 mln zł.
Dział handlowy: 7 osób (KAM).
Plan sprzedaży: szczegółowy, jest tworzony na początku roku z podziałem na obszary/kraje/klientów oraz grupy produktowe na podstawie historii i mocy przerobowych. Premie: miesięczna w wysokości 20% pensji za realizację planu powyżej 100%.
Jak są monitorowane wyniki i postępy? Dyrektor sprzedaży na cotygodniowym spotkaniu sprzedażowym zespołu pokazuje w excelu wyniki przepisane z systemu ERP i porównuje do planu z drugiego excela. Sam dobrze się orientuje w swoich zapiskach, jednak dla zespołu nie jest to czytelne, często zdarzają się pomyłki. Być może system premiowy jest motywujący dla pracowników, jednak forma w jakiej jest rozliczany i prezentowany nie wzbudza zaufania i jest powodem nieporozumień.
Proponowane rozwiązanie
Firma nagradza za stabilną sprzedaż, nie zależy jej na nagłych wzrostach ponieważ plany sprzedaży są powiązane z planowaniem produkcji, tak więc stała wysokość premii jest akceptowana. Problemem jest kwestia raportowania sprzedaży i monitorowania wyników.
Stworzenie zautomatyzowanego raportu będzie niewielkim nakładem pracy, który przyniesie przejrzystość systemu dla pracowników. Da to poczucie rzetelności oraz możliwość planowania długoterminowych działań, z Dyrektora Sprzedaży zdejmie obowiązek pilnowania i sprawdzania tabel w excelu.
Przykład nr. 2
Obroty roczne: 100 mln zł.
Dział handlowy: 20 osób, w tym PH 10 osób.
Plan sprzedaży: Składa się z celów sprzedaży wartościowej + cele jakościowe od 4 do 6 (w każdym miesiącu inne np.: wystawienie ekspozycji, sprzedaż specjalnych pakietów)
Premie: miesięczna, za realizację wartości sprzedaży w wysokości 20% podstawy + za realizację wszystkich celów jakościowych 16%.
Jak są monitorowane wyniki i postępy? Raport wykonania zadań dystrybuowany przez analityka jeden raz w tygodniu. Mnogość celów jakościowych rozprasza uwagę PH, kalkulują sobie który cel jest bardziej opłacalny do realizacji i na nim się koncentrują. W rezultacie wykonanie wszystkich zadań do otrzymania pełnej premii jest rzadkie.
Proponowane rozwiązanie
System wynagradzania powinien mieć do 3 mierników (KPIs). Powyżej tej wartości będzie spadał średni poziom wykonania planów. Wartość pojedynczego miernika nie powinna być niższa niż 20% wynagrodzenia zasadniczego. W przeciwnym razie wskaźnik ten będzie miał zbyt małe znaczenie, przedstawiciel handlowy skupi się na realizacji pozostałych celów.
Przykład nr. 3
Obroty roczne: 150 mln zł.
Dział handlowy: 30 osób, w tym PH 20 osób.
Plan sprzedaży: Składa się z celów odsprzedaży wartościowej (sell out).
Premie: miesięczna w wysokości 40% za realizację wartości odsprzedaży.
Jak są monitorowane wyniki i postępy? Raport wykonania zadań dystrybuowany przez analityka jeden raz w tygodniu z systemu SFA. Nie każda sprzedaż przechodzi przez system ponieważ nie wszyscy klienci współpracują z dostawcą programu. Część danych jest dosyłana przez klientów w plikach zewnętrznych. Niektórzy klienci dosyłają dane nawet miesiąc po zakończeniu okresu rozliczeniowego. Raporty nie odzwierciedlają rzeczywistości i przedstawiciele handlowi sami liczą swoją sprzedaż uwzględniając dodatkowe dokumenty od klientów. Po zamknięciu miesiąca gdy znajdzie się "dowód" na to że odsprzedaż była większa, PH wnoszą o korektę premii (są to znaczące różnice). Duże pole nadużyć po stronie PH w kwestii rzetelności sporządzania dokumentów od klientów. PH nie wierzą raportom i twierdzą że i tak nie otrzymują sprawiedliwego wynagrodzenia za swoją pracę, jest to powodem dużej rotacji pracowników.
Proponowane rozwiązanie
Podejście wymagało zmiany systemowej. Konieczna była modyfikacja systemu SFA, przy dodatkowych inwestycjach dostawca oprogramowania ulepszył jakość danych i zintegrował wielu brakujących klientów. Dla ok 5% klientów nadal niezintegrowanych opracowano system weryfikacji zgłoszeń odsprzedaży raportowanej poza systemem (z dokładnym harmonogramem do kiedy można je zgłaszać). Początkowo weryfikacja była czasochłonna i żmudna, ale z upływem czasu gdy PH wiedzieli, że jest to dokładnie sprawdzane dbali o rzetelność dostarczanych danych, ograniczyło to nadużycia. Po trzech miesiącach od wprowadzenia zmian, premia była wypłacana w terminie, skończyły się obawy o niesprawiedliwe wynagradzanie.
Optymalizacja krzywej wynagrodzenia
Krzywa wynagrodzenia jest mechanizmem, który wyznacza zależność pomiędzy tym jaki jest poziom wykonania planu sprzedaży, a samą wartością premii. Istnieje wiele sposobów wyznaczania krzywej, podobnie jak z systemem premiowym, wybrany wariant powinien zależeć od celów, które wyznaczyła sobie firma.
Przykład nr. 4
Obroty roczne: 180 mln zł.
Dział handlowy: 30 osób, w tym PH 20 osób.
Plan sprzedaży: Cele sprzedaży wartościowej + cele jakościowe.
Premie: za realizację wartości sprzedaży powyżej 100% - 20% premii. Pracownicy skarżą się na nierynkowe stawki wynagrodzenia. Znaczna rotacja pracowników.
Proponowane rozwiązanie
Podstawa zasadnicza wynagrodzeń była poniżej średniej w raportach płacowych. Konieczne było zdefiniowanie nowego systemu premiowego (wyższa podstawa, premia za 90% realizacji planu (w wysokości 10%), premia za 100%-120% (20%), premia za ponad 120% planu (40%)). Komunikacja zmian została przygotowana zarówno jako kalkulacja wynagrodzenia na starych zasadach, jak i na nowych by pokazać kierunek zmian i możliwe do osiągnięcia premie. Nadmierna rotacja pracowników została zatrzymana. Odnotowano wzrosty sprzedaży o 15% w ciągu 12 miesięcy po zmianach.
Kamienie milowe na krzywej wynagradzania
W zależności od przyjętego systemu wynagradzania, ilość kamieni milowych może być różna (od jednego – 100% wykonania planu) przez dwa lub więcej (podzielona na etapy – np. poziom pośredni). Wprowadzenie poziomu pośredniego (np. 90%) spowoduje, że pojawi się dodatkowa nagroda, premia, tak by bardziej zmotywować zespół do działania. Warto zauważyć, że wykonanie planu w znacznym stopniu ponad oczekiwania (czyli np. 120%) jest osiągalne przez nielicznych, warto to odpowiednio wysoko wynagrodzić.
Przykład trzech akceleratorów wypłaty premii:
· 1 poziom przy wykonaniu 90% planu (stawka zmienia się np. z 0% na 10%),
· 2 pułap 100% (stawka premii rośnie do 20%),
· 3 poziom 120%, powyżej którego firma płaci 40% premii.
Ustalenia pułapów premii
Pułapy premii należy ustalić w zależności od celów firmy. Jeżeli zależy nam na zrównoważonym wzroście różnice między pułapami powinny mniejsze. Jeżeli firma ma w swoich celach intensywny wzrost, powinna premiować ponadprzeciętnie za wysoką realizację planów.
„Test 60 sekund” dla handlowców
Sposobem na sprawdzenie, czy zespół rozumie system premiowy jest „Test 60 sekund” – to jest czas w jakim handlowiec ma wypisać lub wytłumaczyć zasady wyliczania jego wynagrodzenia. Jeżeli jest to w stanie zrobić w tak krótkim czasie znaczy to, że system jest prosty i jasny, jeżeli jest to nie wykonalne warto zacząć pracować nad zmianą systemu na bardziej przejrzysty.
Kalkulator premii
Każdy pracownik powinien umieć sam sobie wyliczyć premię. Warto przygotować kalkulator premii, tak by w każdej chwili mogli sobie przeliczyć jakiej kwoty mogą spodziewać się po zakończeniu danego okresu.
Bezpłatny kalkulator premii
Do pobrania bezpłatny przykładowy kalkulator premii na 3 akceleratory z możliwością edycji https://www.analitykbiznesowy.com/product-page/kalkulator-premii-prosty
Przeczytaj także artykuł: System premiowy przykład - Case study jaki system zaproponowałam dla sklepu internetowego
Potrzebujesz wsparcia w zakresie narzędzi do analizy i rozliczania premii w dziale handlowym - umów się bezpłatne konsultacje i dowiedz się jak analityk biznesowy może CI pomóc 🔽